Publikacje i raporty

Macierz Eisenhowera jest jedną z najpopularniejszych koncepcji poruszanych w ramach szkoleń zarządzania sobą w czasie. Jej zaletą niewątpliwie jest prostota. Już samo poznanie jej uświadamia nam, że zarządzanie sobą w czasie nie jest trudne. Wystarczy przypisać każde zadanie do jednej z czterech ćwiartek i mamy szansę przenieść się na wyższy level wtajemniczenia. To nie zadania będą mną zarządzać – od teraz to ja zarządzam sobą w czasie.  

Ale…

Niestety, próbując wdrożyć w życie ten sposób działania, napotykamy trudności i to nie wynikające z naszej niekompetencji, lecz z otoczenia, w jakim funkcjonujemy. Warto przyznać, że prowadząc jako trenerzy szkolenia z tematyki zarządzania sobą w czasie najczęściej słyszymy: „nie da się”, „u nas to nie zadziała”.

Krótko przypomnijmy, że Eisenhower, pełniąc funkcję prezydenta USA, dzielił swoje zadania pod względem dwóch kryteriów: pilności i ważności. Na swoim biurku wydzielił strefy odpowiadające miejscu na macierzy:

• ważne i pilne
• ważne i niepilne
• nieważne i pilne
• nieważne i niepilne

W zależności od oceny zadania umieszczał je w odpowiednim miejscu na biurku, by następnie podjąć właściwe działania. Wszystko pięknie, prawda? Nic, tylko zakasać rękawy. W takim razie jak macierz Eisenhowera wygląda w praktyce?

Skądś to znam…

Zacznijmy od zaprezentowania standardowego podziału zadań w pracy pod względem ważności:

Wygląda znajomo? Ręka w górę, kto przyzna, że na co dzień wykonuje zadania nieważne! Brawo za odwagę!

A tak z ręką na sercu to im wyższe stanowisko, tym trudniej się do tego przyznać, no bo dlaczego niby mielibyśmy dewaluować nasze obowiązki? W rzeczywistości jest to jeszcze bardziej skomplikowane. Pod tym małym wielkim słowem skrywamy różne uzasadnienia, które nadają zadaniu wagę. Zadanie może być ważne, ponieważ:

• osoba, która zleca mi zadanie, jest ważna
• jest trudne
• jest wymagające
• jest to duży projekt
• konsekwencje jego niewykonania są dotkliwe (dla mnie, dla firmy, dla klienta)
• jest pilne
• chcę się tym zająć (interesuje mnie to)

Priorytet(y)?

Przypomina mi to sytuację, gdy mówimy o swoich priorytetach. Konia z rzędem temu, kto potrafi wymienić jeden, ale tak naprawdę jeden priorytet. Mamy ich wiele, prawda? Każdy projekt ma swój priorytet i pewnie wśród projektów znajdzie się ten „priorytetowy”, do tego każdego dnia możemy znaleźć priorytet na ten dzień.

Jednak gdy przyjrzymy się znaczeniu słowa priorytet, to zauważymy, że występuje ono w liczbie pojedynczej. Nie można mieć kilku priorytetów, bo wtedy tracą one swoje pierwsze miejsce, przestają być ”sprawą szczególnie ważną, która musi być załatwiona w pierwszej kolejności”. Pewnie powiecie: ale można mieć różne priorytety w różnych aspektach życia i pracy. Pytanie, czy to pomaga? I co robić w sytuacji, kiedy na szali musimy postawić priorytety z różnych obszarów? W efekcie nie wiemy, co mamy robić, dotyka nas paraliż decyzyjny, zaczyna się potężny stres, zaczynamy angażować innych ludzi, żeby pomogli nam z niego wyjść. Im więcej mamy „priorytetów”, tym bardziej zwiększamy ryzyko, że zawalimy rzeczy, które są krytyczne.

W dżungli pilnych zadań

Wcale nie jest łatwiej z pilnością. Były prezydent USA mówił, że „to, co ważne, rzadko jest pilne, a to, co pilne, rzadko jest ważne”. Łatwo mu było mówić, prawda? W końcu był prezydentem. No bo jak określać pilność, gdy zewsząd słyszymy, że to asap, na wczoraj, na cito, jak najszybciej – można oszaleć. Pilność Eisenhower rozumiał jako określony, bliski termin. Nie wiem, jak u was, ale gdy ja uwzględniam to kryterium, większość moich zadań je spełnia. I tak zaginamy czasoprzestrzeń, by pomieścić wszystkie te zadania o nachodzących na siebie terminach, odczuwamy ciągły pośpiech i napięcie, które pojawia się w naturalny sposób – bo przecież nie mamy wpływu na upływający czas.

W takim wypadku ćwiartkę pilne i ważne mamy w wypełnioną po brzegi. Fantastycznie, tylko jest to zupełnie nierealne do wykonania. Tak naprawdę ćwiartka ta powinna być pusta lub jak najmniej zapełniona. Gdy ważne zadanie staje się pilne, to mamy kłopot. Oznacza to, że niewystarczająco dobrze je zaplanowaliśmy albo w gąszczu odhaczania spraw z listy „to do” straciliśmy je z horyzontu i w konsekwencji stało się “pożarem do ugaszenia”.

Rozpatrzmy sytuacje, w których zajmujemy się zadaniami pilnymi, ale nieważnymi. Mamy poczucie, że gonimy swój ogon, na miejsca ukończonych zadań wskakują nowe, nie umiemy odmówić, bo nie wiemy, które zadania mamy obronić. W trakcie dnia mamy pustkę w głowie i ciągłe poczucie natłoku spraw do załatwienia. Czujemy, że nie wyrabiamy na zakręcie, ale gdy ktoś nas zapyta po całym dniu, co robiliśmy, to nie wiemy, co odpowiedzieć, bo tyle tego wszystkiego było. A jednocześnie w głowie pojawia się pytanie – czy naprawdę warto to było robić?

Złodzieje naszego czasu

Zostały nam jeszcze zadania nieważne i niepilne – Eisenhower mówi: nie robić. My mówimy: wiedzieć, że są skazane na wyrzucenie. Najczęściej umieszczamy w tej ćwiartce tzw. złodziei czasu, bo im najłatwiej przypiąć łatkę niepilnych i nieważnych i też łatwo będzie nam z nich zrezygnować. Wręcz czujemy się do tego zobowiązani – jak inaczej stać się bardziej produktywnym człowiekiem, jeśli nie poprzez rezygnowanie z oglądania seriali lub spędzania czasu na Facebooku?

Odwagi i dużej świadomości biznesowej wymaga natomiast spojrzenie krytycznie na nasze codzienne obowiązki i poszukanie wśród nich złodziei naszego czasu. Może znajdą się wśród nich zadania, które robimy z przyzwyczajenia, bo zawsze je wykonywaliśmy, działania rutynowe, które dają nam poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji w ciągle zmieniających się warunkach biznesowych, lub zadania, których efekty nie są przez nikogo wykorzystywane.

Na myśl przychodzi mi jedna sytuacja: menedżerka pewnego zespołu udała się na urlop macierzyński a jej obowiązki przejął tymczasowy menedżer. Aby pomóc sobie w zarządzaniu nowym obszarem zlecił on zespołowi pisanie cyklicznych raportów, o których istnieniu menedżerka nie miała pojęcia, i jak się z czasem okazało – raporty były wciąż pisane, nawet po jej powrocie do pracy. Zajmowały sumarycznie kilka godzin w tygodniu a – z jej perspektywy – były całkowicie zbędne. Przykładem może też być działanie według przestarzałych procedur, niekorzystanie z pełnej funkcjonalności systemu, unikanie automatyzacji procesów. Parafrazując zasadę Pareto, pewnie można powiedzieć, że 80% czasu zajmują nam zadania nieważne, skoro według tej zasady 20% zadań ma nam przynieść 80% efektów.